Замените слова «Это очень большой и важный проект…» на «Я могу сделать один маленький шаг…»
Как только вы начинаете чувствовать, что пропадаете под гнетом огромного, серьезного дела, нависающего над вами, напомните себе: «Я сделаю лишь один маленький шаг. Один грубый-грубый черновик; один несовершенный набросок; один звонок. Это все, что мне нужно сделать сейчас». Вы никогда не сможете построить целый дом за один присест. Все, что вы можете сделать «сейчас», так это залить бетон для фундамента; воздвигнуть стены; забить один гвоздь — по одному маленькому шагу зараз.
Говоря себе: «Я должен быть идеальным, я не вынесу, если сделаю ошибку.», вы сильно увеличите вероятность того, что вам потребуется прокрастинация как буфер, защищающий от боли неудачи и критики. Это также означает, что вы воспринимаете свои маленькие шаги вперед как незначительные по сравнению с тем, какими им следовало бы быть. Требуя от себя идеальной презентации, проекта, который был бы вне критики, жесткого соблюдения диеты или безупречной чистоты дома, вы сами провоцируете в себе защитные реакции и бесконечную критику. И чем большим перфекционистом вы являетесь и чем больше сами себя критикуете, тем сложнее вам начать работать над про
поддерживать свой естественный интерес к теме
Создание заинтересованности
• «Что вы мне можете показать к полудню хотя бы в черновом виде?..»
• «Я сделал вас ответственным за проект, поэтому полагаюсь на вас и жду здесь завтра в 9:00…»
• «Нам необходимо доверять друг другу в работе, поэтому я хочу, чтобы вы четко следовали инструкциям. Дайте мне знать, если с ними возникнут какие-то проблемы…»
• «Я отвечаю за эту часть, но есть какие-то вещи, которых я не понимаю, — это „белые пятна“ в моей работе, — поэтому держите меня в курсе на случай, если я вдруг что-то пропущу…»
Как менеджер вы контролируете сроки окончания проекта, а также следите за качеством работы, но не можете делать все. Чтобы быть по-настоящему успешным и добиваться результата, вы должны общаться со своими сотрудниками в таком ключе, чтобы они чувствовали: им доверяют, считают достаточно компетентными и ответственными для участия в проекте и от них ждут абсолютной заинтересованности в деле.
Моя задача
Цель. Контроль качества. Сроки.
Зная точно, где начать
• «Когда вы можете начать работу над черновым вариантом?..»
• «Мне это нужно к следующей пятнице. Будьте готовы показать мне свои предварительные наброски на встрече во вторник утром, чтобы мы могли просмотреть их вместе…»
• «Вы не могли бы набросать предварительный план необходимых действий для закрытия счета Джонса и принести его мне к трем часам? Тогда мы и определимся с точными временны ми рамками его закрытия…»
• «Если мы собираемся закончить дело Смита через два месяца, как того и требует срок, то к пятнице мне от вас понадобится как минимум предварительный набросок. Хотите, кто-нибудь пока возьмет на себя остальные ваши обязанности?..»
многие из них сложны в исполнении… и начальник должен быть все время рядом, вникая в курс дела. Начальник отслеживает как второстепенные, попутные решения, которые принимает подчиненный, так и те компромиссы, на которые тот идет, работая над заданием… и продолжает координировать его для максимально четкого выполнения первоначального плана.
Ведь именно менеджер создает рабочую атмосферу, необходимую для фокусировки на задании и быстрого исправления ошибок, а не для оценки сотрудника и обвинений его в некомпетентности. Если ошибки все же случаются, лучше избегать критики и угроз и подбадривать сотрудника, обещая, что если он настроен учиться, то ему бесплатно устроят обучение; объясняя, что некоторый перепад в производительности является нормальной частью процесса обучения новой профессии; и что главный принцип менеджмента — обучить сотрудника достижению цели, а не просто раздавать приказы и обвинять в чем-то.
Люди быстрее учатся в обстановке, где щедро хвалят за шаги, сделанные в нужном направлении, а замечания остаются в рамках конструктивной критики и направлены на ту область, которую можно улучшить. Если это возможно, похвала должна быть зафиксирована письменно, чтобы получатель чувствовал собственную значимость, а его коллеги — мотивацию. Как в нижеследующих примерах, похвала должна предварять даже самую мягкую рекомендацию по улучшению.
Похвала
• «Мне действительно понравилось, как вы поработали с документом…»
• «Ваш отчет был четким и лаконичным…»
• «Вам удалось завершить по телефону все дела с этим заказчиком…»
• «Вы проделали отличную работу, решая проблемы клиента, обратившегося в службу клиентского сервиса…»
Требуется доработка
• «Мне действительно понравилось, как вы поработали с документом. Но думаю, вы можете достичь лучших результатов (и избежать напряжения в работе над следующим проектом), если проинформируете головной офис в наши обычные сроки…»
• «Ваш отчет был потрясающим — четким, кратким и по делу. Если еще совсем немного доработать последнюю часть, он будет совсем хорош!..»
• «Вам удалось завершить по телефону все дела с этим заказчиком. И я бы хотел, чтобы вы закрепили полученный результат, нанеся ему персональный визит. В следующий раз, когда у вас появится новый клиент, договоритесь с ним о визите как можно скорее…»
• «Вы проделали отличную работу, решая проблемы клиента, обратившегося в службу клиентского сервиса. Но я бы хотел узнать, можно ли сделать что-то еще, чтобы предотвратить подобные жалобы?..»
Одобряя хорошо проделанную работу сотрудников без предварительной критики, вы снижаете у них страх допустить ошибку; признаете, что они делают что-то правильно и показываете, что их усилия ценятся; указываете направление, что воспринимается не как попытка обидеть, а скорее как полезная инструкция, помогающая добиться целей.
бирали успешные цели; определяли четко ожидаемый результат; помогали подчиненным добиваться желаемого, невзирая на трудности; и знали, какое вознаграждение соответствует приложенным усилиям.
Определите приоритеты
Расскажите сотрудникам, какая работа наиболее приоритетна — пусть они движутся в этом направлении. Если вы постоянно меняете приоритеты, устраивая экстренные ситуации, то рискуете потерять их доверие и научите прокрастинировать в ожидании следующего форс-мажора. Сократите количество авралов, к которым вы прибегаете в попытках заставить себя работать.
Не навешивайте ярлык «срочно» на все подряд, будь
Адамс, я действительно впечатлен вашей недавно законченной работой. Если подправить, добавив немного информации к некоторым графикам, то из этого выйдет выдающаяся презентация. Когда вам удобно запланировать нашу следующую встречу, чтобы мы могли обсудить эти доработки?»
стремление к тому, чтобы твои усилия ценили, является естественной человеческой потребностью». Маленькие вознаграждения, исходящие от тех, кто наделен властью, играют большую роль в удовлетворении этой потребности и оказывают большое влияние на целеустремленность сотрудника и его ощущение причастности к делам компа
При возникновении ошибок выражайте свое разочарование тем, что вам не удалось найти общий язык и достичь общих целей. Но сохраняйте сосредоточенность на том, что вам необходимо сделать, чтобы скорректировать свои действия по достижению цели и избежать тех же ошибок в будущем: «Это неприемлемо. Мы действительно сделали все, что было в наших силах. В следующий раз, когда клиент скажет „необработанные пиломатериалы“, удостоверьтесь, что вы понимаете, что он им
Комментариев нет:
Отправить комментарий