УСИЛЕНИЕ ПРОДАЖ
Итак, Вы руководите компанией, основные клиенты которой – различные организации и предприятия. В Вашей компании уже имеется отдел продаж, сотрудники которого занимаются активным поиском и привлечением корпоративных заказчиков. У Вашей компании есть товары и услуги, которые можно предложить клиентам. То есть, ЧТО продавать – с этим проблем нет. Проблема в другом – КАК УСИЛИТЬ ПРОДАЖИ?
Продажи и сбыт. От чего зависит эффективность продаж?
Перед тем, как погрузиться в серьезное рассмотрение интересующего нас вопроса, определимся с ключевыми понятиями.
Во-первых, нам необходимо усилить привлечение корпоративных заказчиков: различных организаций и предприятий. Как нам это сделать? Возможны варианты. Например, почему бы нам не вбухать кучу денег в рекламу, чтобы привлечь клиентов?
Перечень тех средств рекламы и PR, которые могут быть полезны для привлечения именно КОРПОРАТИВНЫХ заказчиков, подробно изложены в книге «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» (ИД «Питер», 2007-2009).
Главный вывод прост: реклама и PR в лучшем случае могут быть ВСПОМОГАТЕЛЬНЫМИ средствами для привлечения корпоративных заказчиков. На них нельзя рассчитывать, как на основной механизм привлечения корпоративных клиентов.
Что же является основным механизмом привлечения корпоративных заказчиков? Основной инструмент для этого – ровно один:
ЛИЧНЫЙ КОНТАКТ = ЛИЧНЫЕ ОТНОШЕНИЯ = ЛИЧНЫЕ СВЯЗИ
Следующий вопрос: как лучше строить такие личные отношения и личные связи? То есть, как лучше продавать?
Например, можно пробовать вести продажи по телефону. По моему мнению, по телефону хорошо делать две вещи:
Во-первых, по телефону хорошо ПОЛУЧАТЬ ОТКАЗЫ. Очень удобно! Просто замечательно, как легко и просто можно получить отказ по телефону!
Во-вторых, по телефону можно пробовать вести СБЫТ.
Чем в данном контексте отличается СБЫТ от ПРОДАЖ?
СБЫТ – это когда Вы продаете клиенту то, что ему заранее нужно. И по цене, которая его заранее устраивает.
ПРОДАЖА начинается со слов:
«Это слишком дорого!»
«Это нам не нужно»
«Мы работаем с Вашими конкурентами и не хотим ничего менять»
«Я не знаю, чем Вы можете быть нам полезны»
и так далее.
Только с этого момента настоящая ПРОДАЖА. Все, что до этого – это СБЫТ. Неплохо, если некоторые сделки проходят у Вас по линии простого сбыта. Но если у Вас ВСЕ сделки идут, как сбыт – самое время посмотреть, в чем дело. Вполне возможно, что Вы просто-напросто занизили цену. И сами себе подрезали маржу. Возможно даже, что Вы продаете себе в убыток.
Что же до ПРОДАЖ, то НАСТОЯЩИЕ ПРОДАЖИ ДЕЛАЮТСЯ НА ЛИЧНЫХ ВСТРЕЧАХ
Именно на личной встрече Вы имеете максимальную возможность воздействовать на клиента. И именно на встрече Вы имеете наилучшую возможность устанавливать с клиентом личный контакт, строить с ним личные отношения и укреплять личные связи.
Как повысить эффективность работы имеющегося отдела продаж
Итак, у Вас имеется отдел продаж. Что продавать – есть в наличии, какие организации и предприятия могут быть Вашими клиентами – тоже известно. Отдел продаж уже укомплектован сотрудниками, которые ведут работу по активному поиску и привлечению корпоративных заказчиков.
Работа идет… Но у Вас есть явное ощущение, что она могла бы вестись значительно интенсивнее и результативнее. Вопрос: в чем ПРИЧИНА того, что работа идет далеко не так хорошо, как нам хотелось бы? И ЧТО СДЕЛАТЬ для того, чтобы существенно повысить эффективность работы, усилить продажи и увеличить доходы компании?
Для анализа этой ситуации в нашем распоряжении есть формула эффективности продаж:
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОДАЖ =
Количество менеджеров по продажам (торговых представителей) x
Количество ВСТРЕЧ x
Результативность встреч
Анализ имеющейся у Вас ситуации нужно вести по этой формуле СТРОГО ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНО. Давайте так и проведем этот анализ – по пунктам, строго последовательно, один за другим.
Сколько сотрудников должно быть в отделе продаж
Начинаем с первого ключевого вопроса: насколько укомплектован кадрами Ваш отдел продаж? В Вашем отделе продаж, в соответствие со штатным расписанием, должно работать определенное количество менеджеров по продажам. Вот и вопрос – столько ли у Вас работает менеджеров по продажам, сколько должно быть по плану? Отдел продаж укомплектован? Или у Вас работает МЕНЬШЕ менеджеров по продажам, чем должно быть по плану?
Если Ваш отдел продаж недоукомплектован сотрудниками, предпринимать слишком активные действия по усилению продаж весьма рискованно. Полбеды, если в отделе продаж не хватает одного сотрудника. Но если не хватает двух сотрудников или больше – Вы попадаете под очень серьезные риски!
Мало того, что отдел, в котором не хватает сотрудников, ослаблен. Значительно хуже то, что недостаток сотрудников в отделе продаж существенно снижает стабильность работающих в нем менеджеров по продажам. Их лояльность падает, растет их неуверенность в себе и в том, что они работают в перспективной компании. В результате нехватка менеджеров в отделе продаж существенно усиливает текучку среди оставшихся в отделе сотрудников.
В такой ситуации не стоит жестко давить на сотрудников, чтобы повысить интенсивность их работы и усилить продажи. Вы, конечно, можете воздействовать на них позитивными методами – похвалами, уговорами и поощрениями. Но главное, что Вам нужно делать в этой ситуации – это КАК МОЖНО СКОРЕЕ ВЫЙТИ ИЗ НЕЕ. Что необходимо предпринять? Конечно же, НАБОР КАДРОВ!
ВЫВОД: когда в Вашем отделе продаж – некомплект сотрудников, не стоит жестко давить на оставшихся сотрудников, чтобы усилить продажи. Главное – как можно скорее провести НАБОР КАДРОВ, чтобы доукомплектовать отдел и выйти из ситуации повышенного риска.
Отдельный вопрос: сколько ДОЛЖНО БЫТЬ сотрудников в Вашем отделе продаж?
МИНИМАЛЬНО ДОПУСТИМОЕ количество сотрудников в отделе продаж – ПЯТЬ менеджеров по продажам плюс один руководитель продаж. Однако более эффективно при том же количестве сотрудников – ЧЕТЫРЕ менеджера плюс ДВА руководителя продаж, работающих в иерархии (например, начальник отдела продаж и зам, или коммерческий директор и начальник отдела продаж).
Отделы активных продаж, в которых меньше сотрудников, чем указанное количество, с высокой вероятностью могут разваливаться сами по себе. То есть, на вопрос: «почему у меня развалился отдел продаж из трех человек?» отвечаю: «Потому что их было трое!»
Такая ситуация связана именно со спецификой активных продаж. Например, при продажах на входящих обращениях клиентов могут стабильно работать и два сотрудника и даже один. Причем в одиночку сотруднику будет выгоднее работать, чем с кем-то вдвоем. У компании объем продаж, скорее всего, снизится – а вот сотруднику будет выгоднее. Возможно, он упустит часть сделок – но все самые жирные клиенты точно достанутся ему.
В активных продажах ситуация в корне иная. Сотрудники должны сами находить и привлекать клиентов. Все вместе своими усилиями они создают давление на рынок. Чем более сильное воздействие на рынок создает весь отдел продаж в целом, тем легче работать каждому сотруднику отдела продаж. Вот и получается, что в более крупном и мощном отделе продаж каждому сотруднику легче работать, чем в маленьком.
Кроме того, сами менеджеры по продажам, работающие в Вашем отделе продаж, сильно отличаются друг от друга по уровню и результативности. В среднем из пяти менеджеров по продажам, работающих в одном отделе продаж, сильных коммерсантов – двое или трое. Если бы в отделе работало четыре коммерсанта, сильными из них были бы всего один или два. Один сильный коммерсант уходит из отдела – и вся работа отдела рушится, как карточный домик.
А значит, минимально допустимое количество сотрудников в отделе продаж – пять менеджеров и руководитель продаж. А лучше – четыре менеджера и два руководителя продаж. А знаете, сколько рабочих мест нужно для такого отдела продаж? ДВА ПОЛНОСТЬЮ ОБОРУДОВАННЫХ РАБОЧИХ МЕСТА (стол, компьютер, телефон/факс) и восемь стульев. А для отдела из десяти человек, включая двух-трех руководителей продаж – ТРИ ПОЛНОСТЬЮ ОБОРУДОВАННЫХ РАБОЧИХ МЕСТА и двенадцать стульев. Исключением из общего правила являются отделы продаж, работающие по схеме «разъездных бригад» (смотри раздел «Региональные продажи»). В этом случае одно полностью оборудованное рабочее место предоставляется на каждых двух сотрудников отдела продаж.
Дело в том, что считать отдел продаж рабочим местом менеджера по продажам – это большое заблуждение.
РАБОЧЕЕ МЕСТО МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ – В «ПОЛЕ», НА ТЕРРИТОРИИ КЛИЕНТОВ.
А отдел продаж для менеджеров по продажам – не более чем БАЗА ДЛЯ ОПЕРАЦИЙ.
В чем разница между рабочим местом и базой для операций? Представьте себе, как действовали немецкие подлодки во вторую мировую войну. «Рабочими местами» для них была Атлантика, Северное море и другие моря и океаны. А базой для операций могла быть, например, база подводных лодок в Киле.
Менеджеры по продажам должны проводить как можно больше времени вне офиса, в переговорах на территории клиентов. В идеале единственное время, когда вся команда сотрудников должна собираться в отделе продаж – это в процессе оперативок и планерок. Закончилась оперативка – и сразу часть сотрудников поехала к клиентам. Слишком комфортная обстановка в отделе продаж губительно скажется на результатах коммерческой работы.
Если Вы предоставите каждому менеджеру по продажам полностью оборудованное рабочее место, интенсивность его работы снизится в среднем на 30%. Если на этих рабочих местах имеется неограниченный доступ в Интернет – интенсивность работы снизится минимум на 50%. А если Вы плюс к этому платите менеджерам по продажам достаточно высокий оклад, Вы никаким чудом не заставите их работать.
Хорошо, с минимальным количеством сотрудников в отделе продаж мы разобрались. Каково же ОПТИМАЛЬНОЕ количество сотрудников в отделе продаж?
Хорошо укомплектованный отдел продаж – это 10 человек, двое или трое из которых – руководители продаж, остальные – рядовые сотрудники. С таким отделом уже можно обеспечить серьезное воздействие на рынок!
Необходимое количество сотрудников в отделе продаж можно также рассчитать исходя из необходимости охвата Вашего сегмента рынка. Для этого нужно учитывать, сколько клиентов одновременно может плотно прорабатывать один менеджер по продажам:
От 30 до 40 небольших и средних клиентов
ИЛИ от 10 до 15 средних и крупных клиентов
ИЛИ от 1 до 3 особо крупных клиентов – так работают VIP-Account менеджеры.
А для того, чтобы плотно контролировать рынок, необходимо держать в одновременной проработке не менее трети клиентов этого рынка. Получается, что с одной третью клиентов Вы работаете, вторая треть готовится для проработки в будущем, а оставшаяся треть отдыхает – находится «под паром».
Теперь мы можем рассчитать количество менеджеров по продажам, необходимое Вам для плотного охвата рынка. Предположим, у Вас около двухсот корпоративных заказчиков – средние и крупные компании. Делим это количество на три – получаем 67 клиентов. Считаем: 67/10=6,7, 67/15=4,5. Округленно получается, что 5-7 сотрудников в отделе продаж необходимо и достаточно, чтобы плотно контролировать интересующий нас сегмент рынка, состоящий из двухсот средних и крупных корпоративных заказчиков.
А что, если интересующих нас средних и крупных клиентов тысяча? Чтобы плотно «пасти» такое количество клиентов, необходимо от 22 до 33 коммерсантов. Вряд ли Вы можете позволить себе такое количество сотрудников в отделе продаж! Значит, придется исходить из Ваших реальных возможностей. Допустим, Вы готовы сформировать отдел продаж из 10 сотрудников – но не больше. Значит, Вам нужно выделить из общей массы клиентов 300 – 450 компаний, на проработке которых Вы сосредоточитесь в первую очередь. Получается, что нам пришлось дополнительно сузить целевой сегмент наших клиентов, чтобы уж этих клиентов «пасти» как следует.
Статистика коммерческой работы
Предположим, Ваш отдел продаж укомплектован кадрами. На что в первую очередь мы должны обратить внимание для того, чтобы понять, насколько эффективно работает отдел продаж?
Здесь самое время вспомнить ещё два ключевых принципа профессионального управления продажами:
9 из 10-ти, или даже 19 из 20-ти менеджеров по продажам, предоставленные самим себе, не могут вести продажи более чем на 20-30% возможной интенсивности. А значит, интенсивность их работы составляет одну треть, а то и одну пятую часть от того, что требуется.
Большинство менеджеров по продажам сами не могут заставить себя работать с должной интенсивностью. Необходимую интенсивность работы менеджеров по продажам могут обеспечить только руководители продаж.
Получается, что причина низких результатов у большинства менеджеров по продажам – не столько в том, что они недостаточно квалифицированно проводят переговоры, сколько в том, что они делают слишком мало звонков и встреч! Поэтому статистику их работы – сколько они делают первых и повторных звонков, первых и повторных встреч и какой «выхлоп» идет от этих звонков и встреч – нужно отслеживать постоянно. Для этого есть специальная отчетно-контрольная форма – «Статистика коммерческой работы».
<Вставить иллюстрацию – таблица «Статистика коммерческой работы» – как в книге «Построение отдела продаж», из раздела «Управление продажами»>
В эту форму каждый сотрудник отдела продаж утром каждого рабочего дня заносит результаты своей коммерческой работы за предыдущий день – по ключевым этапам:
Сколько за предыдущий день было сделано первых («холодных») звонков
Сколько с них было назначено первых встреч
Сколько было проведено первых встреч
Сколько было сделано повторных звонков
Сколько было назначено и проведено повторных встреч
Сколько было подготовлено и отправлено коммерческих предложений
Сколько было выставлено счетов
Сколько было получено оплат
В «Статистике коммерческой работы» отображается небезызвестная «воронка продаж». Можно видеть, сколько производится первичных контактов с клиентами, как идет отсев клиентов с этапа на этап, и сколько оплат мы имеем в итоге. Отслеживая эти соотношения по опыту коммерческой работы, можно рассчитать, сколько в среднем первичных контактов с клиентами должен совершать каждый из сотрудников, чтобы получить требуемое количество оплат.
Сравнивая статистику коммерческой работы сотрудников друг с другом, можно видеть, на каком этапе коммерческой работы происходит сбой у того или у другого коммерсанта. И принимать решения, какие действия необходимо предпринять, чтобы исправить эти сбои и повысить эффективность их работы. Ключевой признак: отсев клиентов с одного этапа на другой у данного сотрудника значительно выше (в процентном отношении), чем у других сотрудников команды.
Предположим, у данного сотрудника высокая активность, много холодных звонков и назначенных первых встреч. Но большинство назначенных им первых встреч не происходят, «слетают». К примеру, у других сотрудников команды из десяти назначенных первых встреч происходят 8-9. А у этого сотрудника – не более трех. В чем проблема?
Проблема, скорее всего, в том, что этот сотрудник НЕ ЗАИНТЕРЕСОВЫВАЕТ клиента, когда назначает с ним встречу. Вспомним цели первого «холодного» звонка:
Во-первых, выйти на ключевое лицо компании-Заказчика – одного из тех сотрудников этой компании, с которыми Вы можете вести переговоры по интересующему Вас вопросу.
Во-вторых, познакомиться с ним по телефону, представиться – имена и должности должны быть названы с обеих сторон.
В-третьих, ЗАИНТЕРЕСОВАТЬ клиента.
И, в-четвертых, НАЗНАЧИТЬ С НИМ ВСТРЕЧУ.
Как раз на третьем этапе и происходит сбой. А ведь вся суть первого разговора по телефону - в том, чтобы заинтересовать клиента и НЕ УДОВЛЕТВОРИТЬ его интересы. Заинтриговать – и не раскрыть интриги. Благодаря этому клиент сам хочет встречи с Вами, чтобы раскрыть интригу и удовлетворить свое любопытство.
Если не заинтересовывать клиента, назначить встречу можно все равно. Тупо «продавить» назначение встречи, прижать клиента к стенке, чтобы он не мог вам отказать. Беда в том, что клиент в этом случае соглашается на встречу формально – никакого желания встречаться у него нет. Такие встречи «слетают» от любого чиха, по любому поводу и вообще без повода.
Как помочь вашему сотруднику в этой ситуации? Эффективнее всего будет наставничество. Руководитель отдела продаж садится вместе с сотрудником около телефона. И начинает делать поочередно «холодные» звонки, разбирая каждый звонок после того, как он сделан. По схеме: «Что получилось хорошо, что можно было бы сделать лучше, что отметил для себя». Потом, когда становится ясным, где именно в работе сотрудника происходит сбой, наставничество переходит в режим жесткой дрессуры. Сотрудник раз за разом делает «холодные» звонки, а руководитель сшибает у него неправильные действия и вырабатывает в нем правильные.
Другой вариант: судя по статистике, сотрудник делает много встреч, причем основная часть встреч - повторные. При этом почти нет выставленных коммерческих предложений, совсем нет счетов и оплат. В чем проблема?
По-видимому, данный сотрудник просто-напросто не делает клиентам конкретных предложений. Тем более – не дожимает сделки. Получается, он не продает клиентам, а тусуется с ними. Причина этого – банальная коммерческая трусость. Сотрудник боится что-то предлагать, тем более боится дожимать сделку - вдруг откажут? Но, если не делать предложений, тусоваться с клиентом можно вечно, толку не будет.
Что может сделать руководитель продаж в этой ситуации? Могу предложить эффективное лекарство из собственного опыта. Вызываешь сотрудника вместе с его рабочими документами для отчета о том, что происходит с его клиентами. С его слов составляешь список клиентов, которые находятся у него в достаточно плотной проработке и с которыми можно провести переговоры с реальными шансами на успех. После чего приказываешь ему за два ближайших рабочих дня назначить встречи на «дожим» со всеми этими клиентами – с Вашим (т.е. руководителя продаж) личным участием. Сами встречи могут быть назначены как в ближайшие дни, так и позже – например, через неделю. Если же к утру третьего дня с кем-то из клиентов по списку не назначены встречи на «дожим» - эти клиенты НЕМЕДЛЕННО передаются другим сотрудникам. Так вы делом доказываете, что коммерческая трусость в вашей команде не поощряется. Если коммерсант так боится клиента, что даже не может назначить встречу с ним для своего руководителя – этот клиент будет немедленно передан другому коммерсанту. Этому другому и достанется коммерческий процент за этого клиента, если контракт будет заключен.
Таким образом мы можем понять, где происходит сбой в работе наших сотрудников, и помочь им исправить этот сбой. Однако мы уже знаем, что основная причина низкой эффективности работы коммерсантов – не только в том, что они теряют эффективность на каком-то этапе коммерческой работы. Она – прежде всего в том, что они делают слишком мало звонков и встреч. Проблема – в низкой активности коммерсантов, слишком малой интенсивности коммерческой работы. А значит, одной статистики коммерческой работы нам уже недостаточно. Нам нужны нормативы, с которыми мы будем сравнивать эту статистику. Чтобы определить, что является достойным результатом в плане интенсивности работы, что – нет.
Разумеется, эти нормативы будут сильно зависеть от той схемы, по которой мы ведем работу с клиентами. Возьмем для примера следующую, достаточно распространенную схему коммерческой работы:
Отдел продаж работает с клиентами, находящимися в том же городе, в котором находится офис отдела продаж.
Активные продажи ведутся в основном на встречах, на выезде к клиентам.
Встречи с клиентами проводятся в разных районах города.
Каждая встреча продолжается от получаса до двух часов, в среднем час. При таких, достаточно продолжительных встречах, можно вести «глубокую вспашку» клиентов: делать им серьезные предложения на крупные суммы.
Что в этом случае является хорошей статистикой коммерческой работы, что – приемлемой?
ХОРОШАЯ статистика:
Три или более встреч с клиентами в день, проводимых в разных районах города, продолжительностью каждая около часа, мы считаем хорошей статистикой коммерческой работы. Возникает вопрос: если каждая встреча занимает около часа, плюс дорога к клиенту еще около часа и возвращение от него – столько же, как можно успеть сделать три таких встречи за один рабочий день? Особенно учитывая, что еще нужно и в офисе побывать, и звонки делать, и документы готовить? Например, все успеть можно так: с 9:00 утра до 9:15, максимум до 9:30 – утренняя оперативка. Она проводится в офисе, присутствовать на ней обязательно. Потом до 11:00 планируем время на офисные дела. Сделать звонки – назначить встречи на последующие дни, подтвердить сегодняшние встречи, проконтролировать платежи. Выставить счета клиентам по факсу. Подготовить и отправить клиентам коммерческие предложения и договора. Разрулить текущие вопросы с бухгалтерией, производством и службой доставки… Все самое важное и неотложное стараемся успеть сделать до 11:00. Что не успели сегодня – откладывается на следующие дни. В 11:00 выезжаем на встречу к первому клиенту – час плюс-минус дорога, час плюс-минус встреча. От первого клиента – ко второму: час плюс-минус дорога, час плюс-минус встреча. От второго – к третьему: час плюс-минус дорога, час плюс-минус встреча. Если к этому времени рабочий день уже подошел к концу, сегодня в офис возвращаться не обязательно. Это можно сделать и завтра с утра. Напоминаю: рабочее место менеджера по продажам – в поле, на территории клиента! А отдел продаж – не более чем база для операций.
Две встречи в день плюс 10-15 звонков с выходом на ключевые лица также считаются хорошей статистикой коммерческой работы. В таком режиме можно стабильно работать месяцами и годами, не слишком перенапрягаясь и, тем не менее, проводя 10 встреч с клиентами каждую неделю. Единственная хитрость: ЧТОБЫ ПРОВОДИТЬ В СРЕДНЕМ ДВЕ ВСТРЕЧИ В ДЕНЬ, НУЖНО НАЗНАЧАТЬ В СРЕДНЕМ ТРИ ВСТРЕЧИ В ДЕНЬ!
Если в день делается только одна встреча с клиентом, но плюс к этому делается 30 или более звонков с выходом на ключевых лиц, это также считается хорошей статистикой коммерческой работы.
Наконец, если в этот день встреч с клиентами нет – хорошей статистикой считается 50 и более звонков с выходом на ключевых лиц.
Отмечу несколько важных моментов, которые следует знать о «холодных» звонках. Основная цель «холодного» звонка – назначить встречу с ключевым лицом компании-Заказчика. Имеются также важные вспомогательные цели, о которых мы говорили выше. А оптимальная продолжительность «холодного» звонка с момента выхода на ключевое лицо до назначения встречи и завершения разговора – ДВЕ МИНУТЫ. Максимально допустимая – 5 минут. Начиная с 6-ой минуты разговора с ключевым лицом, вероятность назначения встречи начинает резко снижаться. Чем дольше идет разговор, тем меньше шансов назначить встречу. В лучшем случае удастся договориться об отправке ваших материалов и предложений по факсу или электронной почте с последующей повторной созвонкой. Эффективно делать «холодные» звонки можно только по хорошей, ДОКУМЕНТИРОВАННОЙ (т.е. отраженной на бумаге) «Технологии первого звонка». Причем у вас должна быть не только эта технология в бумажном виде, но и ваши сотрудники должны быть обучены правильной работе по этой технологии. Обычно такое обучение проводится в процессе адаптации новичков и на внутрикорпоративных тренингах. Если Вы не обеспечили всего этого и Ваши сотрудники делают «холодные» звонки кто во что горазд – эффективность их работы на этапе «холодных» звонков СНИЖАЕТСЯ В НЕСКОЛЬКО РАЗ.
Итак, мы обсудили, что является ХОРОШЕЙ статистикой коммерческой работы. Какую же статистику коммерческой работы можно счесть ПРИЕМЛЕМОЙ?
ПРИЕМЛЕМАЯ статистика:
Две встречи в день мы считаем приемлемой статистикой коммерческой работы, даже если в этот день не сделано большого количества звонков клиентам. Если за день произошло две встречи с клиентами – значит, день прошел не зря!
Одна встреча плюс 15 или более звонков клиентам с выходом на ключевых лиц за день также считается приемлемой статистикой коммерческой работы.
Наконец, если встреч не было, но за день было сделано 25 или более звонков с выходом на ключевых лиц, это также считается приемлемой статистикой коммерческой работы.
Но что для нас важнее – звонки или встречи? Конечно, встречи! Поэтому вводим дополнительный параметр для оценки эффективности коммерческой работы – количество встреч в неделю:
От 8 до 10 встреч в неделю (для Москвы от 6 до 10) мы считаем ХОРОШЕЙ статистикой коммерческой работы.
От 11 до 15 встреч в неделю мы считаем ОТЛИЧНОЙ статистикой коммерческой работы.
Напоминаю, что данная статистика действует для такого стиля коммерческой работы, когда каждая встреча продолжается в среднем час, а клиенты находятся в разных районах города. Для сравнения: торговые представители ведут продажи розничным клиентам. Розничные точки, которые они должны посетить за день, выстраиваются в дневной маршрут торгового представителя по географическому принципу: одна точка за другой по пути следования машины. Таким образом, работая по заранее подготовленным маршрутам и проводя в каждой розничной точке более короткие встречи продолжительностью до 15-20 минут – торговый представитель посещает за день от 12 до 25 точек. НА ОДНОМ ДНЕВНОМ МАРШРУТЕ. Так что, когда Ваши коммерсанты будут жаловаться, что 10 и 15 встреч в неделю на выезде к клиентам провести невозможно, напомните им: торговые представители делают такое количество встреч КАЖДЫЙ ДЕНЬ.
Разумеется, в статистике учитываются как первые звонки, так и повторные, как первые встречи, так и повторные. Мы же с вами понимаем, что абсолютное большинство серьезных контрактов не заключаются за одну встречу и требуют многоэтапных переговоров!
Изложенные выше требования по статистике коммерческой работы сведены в следующую таблицу:
Статистика коммерческой работы
ХОРОШАЯ статистика (в день):ПРИЕМЛЕМАЯ статистика (в день):
3 и более встреч
2 встречи + 10-15 звонков
1 встреча + 30 и более звонков
50 и более звонков
2 встречи
1 встреча + 15 и более звонков
25 и более звонков
Количество встреч в неделю:
От 8 до 10 встреч (для Москвы от 6 до 10) – ХОРОШАЯ статистика
От 11 до 15 встреч – ОТЛИЧНАЯ статистика
Теперь мы знаем, какое количество звонков и встреч мы должны требовать от своих сотрудников. Что, если по статистике коммерческой работы мы видим, что нужная интенсивность не выдерживается?
Как мы уже знаем, должную интенсивность работы менеджеров по продажам могут обеспечить только руководители продаж. Она обеспечивается за счет:
Жесткого, регулярного управления на основе стандартов и технологий.
Непрерывного административного воздействия в примерном соотношении – четыре похвалы на один наезд.
Пример: Идет работа отдела продаж. В углу сидит начальник отдела продаж – его рабочее место расположено так, чтобы он мог всех видеть. Начальник работает, делает звонки. Завершает очередной разговор, кладет трубку, осматривает отдел, командует: «Белый телефон СВОБОДЕН!» Проследил, что один из коммерсантов занял свободный телефон и начал звонить – после чего сам возвращается к коммерческой работе. Сидит за компьютером, готовит коммерческие предложения. Отправил письма клиентам – опять смотрит, что происходит в отделе. Командует: «Черный телефон СВОБОДЕН!»
Мораль: Если в отделе продаж есть коммерсанты, не занятые активной работой с клиентами, в нем не должно быть незанятых телефонов!
Повышение результативности встреч
Сначала нужно думать об обеспечении высокой интенсивности работы Ваших менеджеров по продажам, а уж потом – о повышении результативности их встреч с клиентами. Если коммерсант делает слишком мало звонков и встреч, он просто слишком медленно набирает опыт. Учи его, не учи – толку будет мало.
А вот когда количество звонков и встреч уже высокое, самое время повысить их эффективность и результативность! Причем особое внимание мы уделяем встречам, поскольку именно на них обеспечивается максимальный личный контакт с клиентами. Практически всегда основная цель звонка – назначить встречу, на которой и обсуждаются все вопросы. Чем меньше серьезных вопросов Ваши коммерсанты пытаются решить по телефону – тем лучше.
Какими инструментами можно повысить эффективность и результативность проведения Вашими коммерсантами встреч с клиентами?
Обучение специфике – Ваши коммерсанты должны хорошо знать те товары и услуги, которые они предлагают клиентам.
Профессиональные тренинги продаж – для их проведения приглашаются профессиональные бизнес-тренера. Желательно – успешные практики с большим опытом личных продаж.
Внутрикорпоративные тренинги продаж – обычно проводятся силами наиболее опытных и профессиональных переговорщиков из числа сотрудников и руководителей Вашей компании.
НАСТАВНИЧЕСТВО – обучение на практике личным примером. В нашем случае, конечно, это совместное участие в переговорах с клиентами. Важнейшее значение здесь также имеет ДОЖИМ сделок, который обеспечивают для молодых сотрудников опытные коммерсанты и руководители продаж. Наставничество и дожим настолько важны, что профессиональный руководитель продаж должен уделять им половину или больше половины всего своего времени.
Также будет полезно самостоятельное изучение Вашими сотрудниками книг по продажам. Книг по продажам – бесчисленное множество, из них толковых – мизер. Наиболее полезные книги – «Активные продажи» Рысева, «Школа продаж» Деревицкого и мою книгу «Большие контракты» – имеет смысл закупать по количеству сотрудников в отделе продаж, чтобы у каждого коммерсанта в Вашем отделе были личные экземпляры этих книг.
Экстенсивные методы повышения эффективности продаж
Предположим, Ваш отдел продаж полностью укомплектован кадрами. Интенсивность коммерческой работы Ваших коммерсантов высока. Нормативы статистики коммерческой работы успешно выполняются. Выполняется программа мероприятий по повышению профессионализма Ваших сотрудников и повышению результативности встреч с клиентами. Понятно, что в деле профессионального роста нет предела совершенству. Но Вы понимаете: на данный момент Ваши сотрудники работают настолько хорошо, насколько это вообще возможно. Возможно, в будущем они научатся работать ещё лучше. Но этот прогресс будет идти медленно и постепенно, поскольку достигнутый ими уровень уже весьма неплох. И главное: на рынке труда вряд ли удастся найти коммерсантов существенно лучше тех, которые уже у Вас имеются. То есть, у Вас вряд ли получится поменять Ваших бойцов на более профессиональных и результативных.
Получается, что отдел продаж в его имеющемся виде приблизился к максимуму возможной эффективности своей работы. Какие действия можно предпринять в этой ситуации, чтобы ещё больше повысить объем продаж?
В первую очередь в голову приходят два экстенсивных метода повышения эффективности продаж:
Можно линейно увеличить количество сотрудников в отделе продаж – например, удвоить его или утроить. Можно ожидать, что если десять коммерсантов делают продажи на сумму X, то 20 коммерсантов сделают продажи на сумму 2*X, а 30 коммерсантов – на сумму 3*X.
Также можно расширить линейку товаров и услуг, которые Вы предлагаете клиентам, добавить в прайс-лист новые виды продукции. В результате Ваши коммерсанты, проводя то же количество встреч с теми же клиентами, на каждой встрече смогут предложить клиентам больше товаров и услуг. А значит, смогут заработать Вам больше денег.
Однако на практике все получается далеко не так красиво, как в теории. Гладко было на бумаге – да забыли про овраги. Рассмотрим основные риски, которые могут Вас ожидать при реализации таких экстенсивных методов.
Идея увеличить количество менеджеров по продажам, работающих в Вашей компании, и поднять за счет этого объем продаж может быть весьма разумной. Особенно, если увеличение количества коммерсантов в Вашей команде связано с расширением географии продаж. Но тут есть и свои сложности:
Затраты на сотрудников, офисное помещение, налоги и т.д. вырастут сразу, а доходы – далеко не сразу. Пока новые сотрудники выйдут на клиентов, пока назначат с ними первые встречи, пока пройдут многоэтапные переговоры с клиентами… Ну, это ещё не самая большая беда. Если Вы не можете себе позволить несколько месяцев оплачивать зарплаты коммерсантов до того, как они выйдут на продажи – Вы явно не заслуживаете серьезного увеличения доходов и роста благосостояния!
Хуже, если количество сотрудников в отделе продаж увеличилось, а количество встреч с клиентами по отделу в целом и объем продаж при этом уменьшились. Так запросто может случиться, если при серьезном увеличении количества сотрудников в отделе продаж не удалось настолько же усилить управление продажами. Предположим, в отделе продаж был один начальник отдела продажи и семь рядовых бойцов. Начальник отдела продаж жестко контролировал работу сотрудников, интенсивность их работы была близка к максимально возможной. Было принято решение об увеличении количества сотрудников в отделе продаж до 15-ти. Как решили – так и сделали. А начальник отдела продаж – по-прежнему один, как и раньше. Когда один босс пытается руководить пятнадцатью коммерсантами, ни о каком реальном контроле речи уже идти не может. Предоставленные самим себе, коммерсанты делают звонки и встречи с интенсивностью 20-30% от нормальной. В результате 15 сотрудников делают меньше встреч и продаж, чем делали до этого семь. А денег на содержание отдела идет значительно больше, чем раньше! Вдобавок управление отделом продаж ослаблено, начинается брожение, разложение и прочие неприятные процессы. В результате, чтобы спасти ситуацию, руководству компании приходится принять решение об увольнении части коммерсантов. Бездарно потратив время, силы и деньги, возвращаемся к тому, с чего начали.
Таким образом, при значительном увеличении количества сотрудников в отделе продаж успех возможен. Но только при условии выдвижения дополнительных руководителей продаж, чтобы ни в коем случае не ослабить управление коммерсантами.
Совсем другие риски могут ожидать тех руководителей, которые попытаются увеличить продажи за счет расширения ассортимента – добавления в прайс-листы принципиально новых групп товаров и услуг. Руководитель рассуждает так: «Мы продаем клиентам группу товаров А. Зарабатываем на этом неплохо – но недостаточно. Давайте займемся продажей группы товаров Б. Продавая А и Б, мы по-любому заработаем больше, чем продавая только А!»
Принимается решение, закупается группа товаров Б и завозится на склад компании. Коммерсантам предлагается продавать и А, и Б. Результат: продажи группы товаров А идут по-прежнему, продажи группы товаров Б – практически на нуле. Почему? Дело в том, что группа товаров А уже раскручена Вашими коммерсантами, клиенты привыкли закупать её у Вас. Обычно, если товар ходовой, чем дольше Вы его продаете – тем легче идут продажи. А группа товаров Б для Вашей компании новая. Клиенты не привыкли закупать эти товары у Вас. Продавать их во много раз сложнее, чем продать клиентам привычную группу товаров А. Ваши коммерсанты – не дураки, они быстро понимают: продавая группу товаров Б, они должны потратить в пять раз больше времени и сил, чем продавая группу товаров А, чтобы заработать тот же коммерческий процент. Зачем же они будут тратить время и силы на продажи группы товаров Б себе в убыток?
Руководство видит: продажи группы товаров Б толком не идут. Товар лежит мертвым грузом на складе, заморозив существенную часть оборотных средств компании. Руководители начинают разбираться, в чем дело. И вскоре понимают: коммерсантам просто-напросто невыгодно продавать группу товаров Б! Что делать? Эврика! Давайте повысим коммерческий процент коммерсантам за продажу группы товаров Б! Сделаем их процент от маржи, заработанной для компании, при продаже группы товаров Б в два раза выше, чем при продаже группы товаров А!
Коммерческий процент увеличивают. Результат? Опять близкий к нулю. Ведь процент увеличили в два раза, а сложность продажи выше в пять раз. Продавать группу товаров А все равно значительно легче – и значит, выгоднее. Потратив равное время и силы, товаров группы А можно продать больше в пять раз и заработать на этом больше в два с половиной раза.
А уравнять условия, сделав продажи товаров групп А и Б одинаково выгодной для ваших коммерсантов, вряд ли удастся. Если повысить коммерческий процент за продажу товаров группы Б в пять раз, он легко может превысить ту валовую прибыль, которую компания получает от этой продажи. А торговать в убыток компании нет никакого смысла!
Так и останутся товары группы Б лежать мертвым грузом на складе компании. Пройдет время, и будет признано, что эксперимент был неудачным. Складской запас придется распродавать за бесценок. Хорошо, если поставщик согласится забрать остатки своего товара назад – разумеется, по цене существенно ниже той, по которой он когда-то продал его Вам.
Прискорбный результат? Что Вы, могло быть хуже! Возможен другой вариант развития событий: когда сильным административным ресурсом все-таки заставляют отдел продаж активно продвигать новую группу товаров. Пока коммерсанты пытаются продавить рынок и закрепиться на нем с новой группой товаров, клиенты, работающие с компанией по традиционным товарным группам, остаются без должного внимания.
В один прекрасный момент конкуренты замечают, что Ваши клиенты, с которыми Вы работаете по традиционным группам товаров, лишились необходимой опеки Ваших коммерсантов. И с каждым днем становятся все более легкой добычей. От такого положения дел до большой беды – один шаг. Кто-то из наиболее сильных и агрессивных Ваших конкурентов может составить список Ваших ключевых клиентов, делающих у Вас основной объем закупок по традиционным группам товаров. После чего отдаст своим коммерсантам приказ направленно проработать этот список, чтобы за небольшое время увести у Вас как можно больше ключевых клиентов. А ведь именно клиенты, закупающие у Вас традиционные группы товаров, по-прежнему формируют Вам основной оборот и прибыль! Потери 30-40% этих клиентов ставят Ваш бизнес на грань финансового штопора и гибели. Получается: хотели за счет продаж новой группы товаров увеличить доход, а в результате всех усилий потеряли основную часть того дохода, который у нас уже был!
Пример: мало кто знает, что компания «Heinz» – «короли кетчупов» – изначально были королями вовсе не в производстве кетчупов, а в производстве… маринованных огурчиков! Потом они очень успешно вышли на рынок кетчупов. Но, чем больше усиливались их позиции в производстве кетчупов, тем больше они теряли свои позиции в производстве маринованных огурчиков. Сейчас вообще мало кто знает, что «Heinz» имеет какое-то отношение к маринованным огурчикам.
В этой истории дело хотя бы закончилось хэппи-эндом: компания успела закрепиться и развиться на новом рынке до того, как окончательно потеряло позиции на старом. Только на одну такую историю приходится сотня историй о компаниях, которые и на новом рынке подняться не успели, и со старого вылетели. В результате чего бесславно закончили свое существование.
Увеличение средней суммы сделки
Получается, что экстенсивные методы увеличения продаж далеко не так хороши, как кажется на первый взгляд. Увеличение количества менеджеров по продажам может сработать. Но затраты вырастут сразу, а доходы – позже. Если управление просядет, результаты вообще могут быть негативными. Если же Вы попробуете другой подход – расширение ассортимента, продажи новых групп товаров и услуг – результаты СКОРЕЕ ВСЕГО будут негативными.
Комментариев нет:
Отправить комментарий